Die Anzahl an Dienstreisen und gemeldeten Fahrtkosten in deutschen Unternehmen ist nach wie vor sehr hoch, obwohl die Diskussion um Klimaschutz und globale Erderwärmung immer stärker wird.
Immerhin hat Air Berlin im Jahr 2009 ca. acht Prozent weniger Passagiere befördert als das Jahr zuvor. Auch Lufthansa hat einen Rückgang zu vermelden. Das muss aber nicht unbedingt daran liegen, dass es weniger Geschäftsreisen gibt, sondern eher daran, dass der Auslandstourismus zurückgegangen ist. Immer mehr Deutsche verbringen ihren Urlaub im Inland. Bei den Bürgern findet bereits ein Umdenken statt, vielleicht liegt es aber auch an den Kosten.
Eine Dienstreise sieht häufig noch immer so aus, dass sich die Berater, Fach- und Führungskräfte unter uns vom Taxi zum Flughafen bringen lassen, zum nahe gelegenen Flughafen am Zielort fliegen, dort evtl. ein Auto von Sixt, Europcar und Co. leasen und nach dem Termin den gleichen Weg wieder zurücknehmen.
Dabei wäre es vielleicht mit Bus und Bahn auch gegangen und nur halb so teuer gewesen. Oder der vor Ort Termin hätte ganz vermieden werden können durch Telefontermine oder eine Online Konferenz.
Warum interessieren sich die deutschen Unternehmen nicht für die Umweltverschmutzung durch CO2 Ausstoß oder die höheren Reisekosten?
Es gibt mehrere Gründe dafür, warum auch in den nächsten Jahren nicht damit zu rechnen ist, dass deutsche Unternehmen umweltbewusster bei der Planung von Dienstreisen handeln.
Der deutsche Staat subventioniert die Fahrt- und Verpflegungskosten in Unternehmen durch Steuererleichterungen. Dabei ist es sogar besser, wenn das Unternehmen nicht auf umweltbewusste Verkehrsmittel setzt. Diese sind oftmals günstiger, was für das Unternehmen aber nicht unbedingt positiv ist. Es will doch die Gewinnsteuer sparen und dem Mitarbeiter was gutes tun, indem er mehr Fahrtkosten bei der Einkommenssteuererklärung angeben kann und somit mehr Geld vom Staat zurückerhält (Thema Kilometergeld).
Die Unternehmen stellen Fahrtkosten oftmals dem Kunden in Rechnung. Dieser glaubt oft, keinen Einfluss auf diese Kosten zu haben und nimmt diese als notwendig hin.
Die reisenden Mitarbeiter sind oftmals gewillt so viele Dienstreisen im Jahr durchzuführen wie möglich, Gründe: Sie erhalten zusätzlich zu Ihrem Gehalt, Fahrtkosten und Verpflegungsgeld ausbezahlt. Außerdem möchten Sie einfach der langweiligen Büroarbeit entfliehen, das Leben im Hotel und Unterwegs ist viel spannender.
Haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht? Denken Sie auch, dass ein Umdenken und mehr Umweltbewusstsein in Unternehmen bei Dienstreisen unmöglich ist, solange die staatliche Subventionierung vorherrscht?
Kann der Arbeitgeber eine fristlose Kündigung aussprechen, wenn während der Krankheit gesurft wird?
In der Schweiz ist nun ein Fall an die Öffentlichkeit geraten, bei dem einer Frau gekündigt wurde, weil Sie wegen Migräne Zuhause blieb und auf Facebook gesurft hatte.
Die knappe Begründung: “Wer facebook besuchen kann, kann auch arbeiten”. Die Details zu diesem Fall sind auf der online Seite 20min nachzulesen.
Die vom deutschen Gesetzgeber definierten Gründe für eine fristlose Kündigung sind:
Arbeitsverweigerung, dazu kann auch sehr häufige Unpünktlichkeit trotz mehrfacher Abmahnung gehören.
Nichtvorlage der Arbeitspapiere trotz mehrfacher Abmahnung.
Unkorrektes Abrechnen von Spesen oder sonstige Eingriffe in das Vermögen des Arbeitgebers
Straftaten während der Arbeitszeit, ggf. sogar schon Verdacht einer Straftat.
Trunk- und Drogensucht, wenn sie das Arbeitsverhältnis berührt
Eigenmächtiger Urlaubsantritt
Vollmachtsmissbrauch
Verstoß gegen ein Wettbewerbsverbot
Unter diesen Punkten würde das “Surfen während einer Krankheit” nach deutschem Recht möglicher Weise unter Arbeitsverweigerung fallen.
Aber mit Sicherheit spielt es auch eine Rolle, weswegen jemand krank geschrieben wird. In diesem Fall ist die Frau schon jahrelang wegen Migräne nicht arbeitstätig gewesen. Und Migräne ist eine Krankheit die nur schwer nachzuweisen und überprüfbar ist. Weiterhin hatte die Frau einen PC Arbeitsplatz bei einem Versicherungsunternehmen. Das heißt Sie arbeitete am Computer, während die Beschäftigung mit Facebook ebenfalls am Computer - bzw. einem mobilen Gerät - stattfindet.
Hat jemand eine körperliche Verletzung, und wird deshalb krank geschrieben, so sieht die Rechtlage mit Sicherheit ganz anders aus.
Es bleibt abzuwarten, wie solche Fälle in Deutschland behandelt werden und ob es in Zukunft nicht noch weitere Gründe geben wird, um eine fristlose Kündigung durch den Arbeitgeber aussprechen zu können.
Wie seht Ihr das? Wurde vielleicht jemand mit einem ähnlichen Fall konfrontiert?
Das Einführungsprojekt der Digitalen Personakte bei der Phoenix Solar AG, für welches ich seitens der rexx systems GmbH die Leitung übernahm wurde nun in der Personalwirtschaft veröffentlicht.
Die Phoenix Solar AG entschloss sich für die Einführung nicht aus Gründen der bequemen Archivierung der Akten und dem beschleunigten Zugriff. Sondern auch, weil über Self Service Funktionen die Mitarbeiter selbst dazu bewegt werden, Ihre Daten im System aktuell zu halten.
Im aktuellen Heft vom Personalmagazin 09/2008 ist ein Artikel erschienen, welcher sich auf meine Diplomarbeit bezieht. Den Lesern meines Blogs möchte ich diesen Artikel hier zur Verfügung stellen:
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SOFTWARE. Die skills der Mitarbeiter auswertbar und verknüpfbar zu machen, ist das Versprechen einschlägiger Software-Systeme. Lösen sie es ein?
Software kann sparen helfen. Zum Beispiel dann, wenn sie verhindert, dass externe Expertise eingekauft wird, obwohl dieselbe eigentlich im Hause wäre. Genauer gesagt: in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. Um das sicherzustellen, beschäftigen sich immer mehr Personalabteilungen mit Skills Management. Der Wirtschaftsinformatiker Waldemar Erdmann hat nun an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt untersucht, was Software für Skills Management leistet, welche Lösungen angeboten werden und welche Funktionen diese bieten.
Doch was ist Skills Management genau? Der Betriebswirtschaftler Dr. Simon Beck, Seniorberater der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, definiert Skills Management als „die Gesamtheit der betrieblichen Handlungen, die individuelle Veränderungsprozesse der fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Menschen ermöglichen, begleiten und reflektieren”. Den Begriff „Skills” erklärt Erdmann als „die potenziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sachgerechtes Handeln ermöglichen”.
Verworrene Begrifflichkeit
Die Begriffe Skills, Kompetenzen und Fähigkeiten hängen allerdings eng zusammen. Viele Jahre blieb „Skills Management” daher ein etwas unscharfes Sammelsurium unterschiedlicher Kategorien - und jeder Anbieter pries seine Software mit ganz unterschiedlichen Nutzenversprechen an. So versteht man unter „Fähigkeiten” vor allem die persönlichen Eigenschaften eines Menschen, die mit seiner Psyche zu tun haben oder angeboren sind: beispielsweise Kommunikation, Selbstmotivation, strukturiertes Denken oder Argumentationsgeschick. Fertigkeiten dagegen sind eingeübtes Können wie etwa handwerkliche Techniken, Kopfrechnen oder Zehn-Finger-Tippen. Kenntnisse dagegen definieren sich klassisch als erlerntes Wissen, dass etwas funktioniert - und welche Schritte zum Ziel nötig sind. Kompetenz wiederum umfasst etwas unscharf vor allem die Kombination aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Sie sind - anders als mit einem Zertifikat oder Abschluss belegbare Qualifikationen - nur schwer im Unternehmen erfassbar.
Der Siegeszug der Software-Lösungen zum Management dieser Skills begann etwa im Jahr 2000. „Damals haben die Lösungsanbieter erkannt, dass sich hier ein bedeutsamer Markt eröffnet”, resümiert Erdmann. In heutigen Systemen würden allerdings häufig nicht nur Skills im theoretischen Sinne abgebildet: „Genauso gut lassen sich damit die Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter erfassen und für die Personalentwicklung transparent machen.”
Das Geschäft wächst schnell. So konstatiert das Berliner Beratungsunternehmen Berlecon Research: „Personalentwicklung und Skills Management gehören 2008 zu den Top-Themen der IT-Dienstleister.” StepStone Solutions, einer der Anbieter solcher Lösungen, will zudem in einer Umfrage aus dem März dieses Jahres in Deutschland, Österreich und der Schweiz herausgefunden haben, dass rund 50 Prozent der befragten Personalverantwortlichen das Thema Skills und Kompetenz Management „als wichtigstes Personalthema für das laufende Jahr” bewerten. Denn damit wollen Unternehmen nicht nur die Schätze in der Belegschaft heben, sondern ebenso Qualifikationslücken bei Mitarbeitern schließen, die Weiterbildung genauer auf die Bedürfnisse zuschneiden, Teams mit speziellen Qualifikationen zusammenstellen und die Personalbeschaffung effektiver machen.
Derzeit bieten rund 16 Software-Häuser sehr unterschiedliche Systeme an - mittelständische Häuser sind ebenso darunter wie die Branchengiganten SAP, Oracle und Microsoft. Laut Erdmanns Untersuchung seien die Pakete seit etwa drei Jahren allesamt „ausgereift”: Alle Lösungen würden im Standard-Browser laufen - das Installieren proprietärer, also auf firmeneigenen Standards beruhender Software, sei nicht mehr nötig. Zudem könnten alle Pakete als ASP-Lösung (Application Service Providing) laufen. Dabei werden die nötigen Server beim Software-Anbieter installiert und 24 Stunden am Tag überwacht; das Anschaffen und Warten zusätzlicher Rechner ist so für die meist chronisch überlastete IT nicht nötig. Rollen- und Rechtevergabe, Datenverschlüsselung und mobiler Zugriff - das ist für sämtliche Pakete heute ebenfalls Standard.
Die größten Unterschiede in Erdmanns Nutzwertanalyse finden sich in den Detailfunktionen und -anforderungen beim Skill-Katalog, der Skill-Erfassung, der Personalbeschaffung und Expertensuche, der Personalentwicklung und dem Projektmanagement. So ist etwa die Abfrage einer Historie in der Entwicklung von Skills nur bei etwa der Hälfte der Anbieter als Standard vorhanden. Auch ist nicht in allen Paketen zu hinterlegen, welche konkrete praktische Erfahrung ein Mitarbeiter für seine Skills vorzuweisen hat. Zudem bietet überraschenderweise fast keines der Systeme eine Anbindung an Zielvereinbarungsprozesse - werden doch vor allem hier neue Qualifikationen und individuelle Entwicklungsziele dokumentiert, Qualifikationsmängel aufgedeckt und beschrieben.
Der Aufwand zum Installieren solcher Systeme hält sich laut Erdmann in Grenzen. Innerhalb von zwei bis maximal zehn Wochen seien die Lösungen im Regelfall in Betrieb. Doch Software allein macht nicht glücklich: Um so komplexe, schwer beschreibbare Zusammenhänge wie den Menschen mit all seinen Fähigkeiten in einer Datenbank abzubilden, braucht es eine gute, systematische Vorarbeit. Dabei sind eine Menge Probleme zu bewältigen. Eines der größten sei die Definition eines Kompetenzmodells: Sie werde oft unterschätzt. Schließlich müssten die Kategorien für Fähigkeiten „einfach und einheitlich” benannt sein. „Aber genau hier finden vor allem Großunternehmen schwer einen Konsens.” Was die eine Abteilung Präsentationstechnik nenne, heiße woanders MS-PowerPoint-Kenntnisse. „Suchen Manager mit falschem Stichwort in der Datenbank, finden sie den richtigen Mitarbeiter nicht”, erläutert Erdmann.
Ungenaue Bewertungsskalen
Auch die Bewertung der Skills eines Mitarbeiters, also der Mischung aus Fähigkeiten und Fertigkeiten, ist eine heikle Angelegenheit. „Die Ungenauigkeit der Bewertungsskalen stellen ein weiteres Risiko dar”, betont der Wirtschaftsinformatiker. „Nicht der Mitarbeiter selbst und auch nicht der Vorgesetzte kann auf einer Skala von 1 bis 10 abbilden, wie gut sich der Mitarbeiter beispielsweise mit einer bestimmten Programmiersprache wirklich auskennt”, schreibt Erdmann. Ein qualifizierendes Weiterbildungszertifikat sagt schließlich wenig darüber aus, wie er damit im betrieblichen Alltag umgehen kann. Hier müssten fein austarierte Gewichtungen in die Systeme einfließen, um deutlich zu machen: Wie gut ist gut?
Noch komplexer sei die Bewertung von Soft Skills. Gehe es etwa um Teamfähigkeit, Pünktlichkeit, Einsatzbereitschaft, weichen die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und die des Vorgesetzen stark voneinander ab. Auch gebe es gesetzliche Regelungen, dass die Persönlichkeit des Mitarbeiters nicht als Bewertungskriterium herangezogen werden soll, ganz abgesehen davon, dass der Betriebsrat hierzu seine Bedenken äußern würde. „Der Nutzen des Systems ist somit bei der Bewertung der Soft Skills stark eingeschränkt.” Erdmann empfiehlt daher: „Der Schwerpunkt von Skills Management-Systemen sollten immer die Hard Skills (Qualifikationen, Kenntnisse) sein.”
Für den Wirtschaftsinformatiker beginnt eine Diskussion über das Kompetenzmodell sinnvollerweise mit der Frage: Aus welchen Be- und Auswertungen kann das Unternehmen überhaupt konkreten Nutzen ziehen? Welches Ziel können die Beteiligten mit jedem einzelnen Skill erreichen? Erdmann empfiehlt daher den konkret geplanten, schrittweisen Einsatz eines Skills Management-Systems, am besten zunächst als Pilotprojekt. Zudem sei zu beachten, wie sich ein solches System in die vorhandene HR-Software einfüge. Stammdaten müssten aktuell integriert werden können, um eine vollständige Basis für das Erfassen der Skills in den Katalogen zu liefern. Dazu böten die meisten Pakete Importfunktionen oder Datenschnittstellen wie HR-XML.
Ein weiterer wichtiger Aspekt sei es, der Belegschaft den Sinn und Zweck des Skills Managements offen zu kommunizieren. Denn die Eingabe von Daten, Skills und Fähigkeiten geschehe meist freiwillig. Manche Mitarbeiter gäben ihre Qualifikationen nicht vollständig preis, da sie überstundenträchtige Sonderprojekte fürchten. Zudem habe der Betriebsrat ein gewichtiges Wort mitzureden, da in so einem System jede Menge leistungsbezogene, persönliche Daten gesammelt und ausgewertet würden. „Meistens lässt sich dies mit einer umfassenden Betriebsvereinbarung lösen”, schreibt Erdmann.
Internem Headhunting vorbeugen
Andererseits müssten Personaler die Sorgen der Manager einbeziehen. Führungskräfte befürchten häufig, dass andere Abteilungen ihre Leistungsträger mithilfe der Datenbank identifizieren und abwerben. Um internem Headhunting vorzubeugen, könnte die Talentsuchmaschine allerdings so programmiert werden, dass zwar Profile, aber nie die Namen der Mitarbeiter angezeigt werden. Der Kontakt laufe so ausschließlich über den Vorgesetzten.
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PROJEKTMANAGEMENT
Motivation: Die Projektleitung muss Mitarbeitern und Führungskräften sorgfältig erklären, wo für sie die Vorteile liegen.
Betriebsrat: Ohne eine Betriebsvereinbarung kann Skills Management nicht implementiert werden. Die Arbeitnehmervertreter sollten daher schon an der Planung beteiligt sein.
Dimensionierung: Skills Management gleich firmenweit einzuführen, ist sehr anspruchsvoll. Deshalb sollte man mit einem Pilotprojekt in einer Abteilung starten.
Technik: Selbst programmierte Software-Lösungen sind kontraproduktiv. Viele Anbieter von HR-Software bieten Module mit Skills Management - Funktionen. Sie können oft in die eigene HR-Software-Lösung integriert werden.
Ausdauer: Mitarbeiter müssen motiviert werden, ihr Profil immer auf dem aktuellen Stand zu halten. Die Projektleitung muss dazu Anreize schaffen.
Für großes Aufsehen sorgte in den Medien der Fall bei PricewaterhouseCoopers Deutschland (PwC), bei dem Daten von Online Bewerbern auf einem chinesischen Webserver frei zugänglich gemacht wurden.
Aufgedeckt hat diesen Fall die WISO Redaktion von ZDF. Die Datensätze, die aus E-Mail-Adresse und Passwort bestehen, wurden nach ZDF-Recherchen benutzt, um sich bei einem Internet-Zahlungsdienstleister anzumelden. Dabei spekulierten die Datendiebe anscheinend darauf, dass zahlreiche Internet-Nutzer bei verschiedenen Diensten die gleiche Kombination aus E-Mail-Adresse und Passwort verwenden. In solchen Fällen hätten sie Zugriff auf das Zahlungskonto des Betroffenen erhalten.
Gespannt dürfen wir sein auf die ZDF WISO Sendung morgen (8.9.2008) um 19:25! Dort wird dieser Fall ausführlich erläutert.
Die WISO Redaktion hat PwC Deutschland sofort über den Vorfall informiert, welche noch am gleichen Tag Strafanzeige gegen bislang unbekannte Daten-Hacker gestellt hatte. Der Angriff richtete sich nach Angaben von PwC auf einen externen Server.
In der Pressemitteilung heißt es:
“Nicht betroffen von dieser Hacker-Attacke sind sämtliche Internetangebote, die von PwC selbst betrieben werden. Dazu zählt vor allem der eigene Internetauftritt www.pwc.de. Ebenfalls nicht von der Attacke betroffen sind sämtliche Kunden- sowie alle übrigen Daten von Mitarbeitern und Bewerbern.”
Der Personalvorstand gibt einen Ratschlag an Bewerber die nach PwC Jobs suchen: “Bewerber, die sich aktuell mit uns in Verbindung setzen möchten, können dies beruhigt auch weiterhin online tun.”
Den Ratschlag habe ich angenommen und habe versucht eine Onlinebewerbung aufzugeben. Wie ich schon voher geahnt habe kommt - obwohl ich auf dem Internetauftritt von pwc.de bin, welcher sicher sein soll - eine Seite mit Hinweis auf “Wartungsarbeiten“:
Der Vorfall an sich ist schon sehr ärgerlich und ich möchte nicht noch mehr Öl ins Feuer gießen. Es gibt im Netz sicher genügend Artikel, die darüber berichten.
Worum es mir geht ist:
Was können Personalentscheider und Bewerber von diesem Vorfall lernen?
Zunächst einmal muss klar sein, dass PwC die Seiten nicht selbst betreibt. Schon garnicht die Technologie, die hinter einer Online Bewerbung steckt. Hierzu werden Provider beauftragt, welche die Hardware bereitstellen (also die Server) und die Recruiting Software, die für das Bewerbung Formular notwendig ist. Bei PwC internen Seiten, welche nach eigenen Angaben nicht vom Angriff betroffen sind, ist SAP Software im Einsatz. Das lässt sich anhand der Online Bewergung URL und dem Seitenquelltext erkennen.
Welcher externe Anbieter für den Bewerber Datenklau bei PwC verantwortlich ist, darüber hält sich der Konzern bedeckt. Auf der Golem Diskussionsseite gibt es aber konkrete Vermutungen hierzu.
Um die folgenden Online Bewerbung Tipps richtig umzusetzen, kommen wir ohne grundlegendes technisches Hintergrundwissen nicht aus.
Wie kann es sein, dass chinesiche Hacker mit irgendwelchen Hacker Tools an sensible persönliche Daten herankommen die auf Firmenwebseiten hinterlassen werden? Diese Frage lässt sich nicht so einfach beantworten. Technische Details beschreibt z.B. dieser heise Artikel.
Fakt ist, dass ein Hacker Angriff zum scheitern verurteilt ist, wenn Sie als Personalentscheider folgende Ratschläge bei Ihrem Recruiting Provider beachten:
Wählen Sie einen eRecruiting Software Anbieter mit starken Referenzen
Fragen Sie Ihren Anbieter ob die Bewerberzugangsdaten (v.a. das Passwort) verschlüsselt in der Datenbank gespeichert werden
Fragen Sie den Software Anbieter, wie der Authenifizierngsmechanismus funktioniert. Werden zum Beispiel Cookies in Kombination mit Sessions zur Authentifizierung der Bewerber verwendet?
Wenn ja: wird im Cookie das Secure Flag gesetzt? Dies ist notwendig, damit der Cookie mit einer Zugangs-Session nicht an jeden Rechner übertragen wird, der vorgibt aus einem bestimmten WLAN Netz zu kommen.
Wird im Login Bereich der Bewerber das gesicherte https Protokoll verwendet? Hierfür ist für die Webseite ein Zertifikat notwendig, die Kosten belaufen sich auf ca. 100 EUR / Jahr.
Für Bewerber möchte ich folgende Tipps mit auf den Weg geben:
Gibt deine Zugangsdaten oder persönliche Daten nicht preis, wenn die Webseite unprofessionell wirkt oder viele Rechtscheibfehler enthält. Dann ist der Weg einer Bewerbung über Email oder Post doch der günstigere.
Im Bewerber Formular achtet darauf, dass die URL mit https beginnt. Für technisch versierte User: Es kann sein, dass das https Protokoll verwendet wird, aber nicht in der URL erscheint. In dem Fall ist die Webseite aus Frames aufgebaut. Lasst euch den Seitenquelltext anzeigen und prüft dort, ob die Hauptframe-URL (im Quelltext) mit https beginnt.
So, mehr Tipps fallen mir auch nicht ein.
Wer weiss noch einen guten Tipp?
Falls Sie noch nie was von PwC gehört haben: Es ist eine der weltweit größten Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften.
Leider nicht mehr ganz so aktuell. Seit Sommer 2008 gibt es das Jobportalfinest jobs.
Die Vorteile von finest jobs für Unternehmen gegenüber anderen Jobsuchmaschinen auf einen Blick:
Stündlich aktualisierte Angebote (kein anderes Jobportal ist so fix)
Die Anzeigen erscheinen im Original Corporate Design
Jede Stelle mit Online Bewerben Funktion
Jobs nur von ausgewählten Unternehmen, keine Personalvermittler
Weiterhin ist finest jobs nicht nur eine Jobbörse. Ein kostenloser online Berufstest hilft Jugendlichen bei Ihrer Berufsorientierung und gibt hilfreiche Tipps für die Bewerbung.
Die IBM „Global Human Capital Study 2008“ nennt vier wichtige Themenbereiche mit denen sich Personalverantwortliche in Zukunft verstärkt auseinandersetzen müssen :
Entwickeln einer wandlungsfähigen Belegschaft (eine erfolgskritische Fähigkeit)
Aufdecken der Führungslücke (Wachstum in Gefahr)
Knacken des Talentcodes
Steigern des Wachstums durch analytische Kompetenz
Die Studie weist auf drei Schlüsselfähigkeiten hin, um die Belegschaft in ihrer Anpassungsbereitschaft zu beeinflussen. Erstens müssen Organisationen fähig sein, ihren künftigen Qualifikationsbedarf zu prognostizieren. Zweitens müssen sie Experten erfolgreich identifizieren und binden können. Und drittens müssen sie in der Lage sein, unternehmensübergreifend zusammenzuarbeiten, d. h., einzelne Mitarbeiter und Gruppen zusammenzubringen, die durch organisatorische Grenzen, Zeitzonen und Kulturen voneinander getrennt sind.
Um dieser Herausforderungen gewachsen zu sein, müssen die fünf Kerngeschäftsprozesse im Personalmanagement als Teil eines ganzheitlichen neuen Ansatzes betrachtet werden. Viele sprechen hierbei von Talent Management. Die Methoden zur operativen Umsetzung von Talent Management liefern sog. Skillmanagement Systeme. Zu den Kerngeschäftsprozessen im HR zählt Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, -entlohnung und -freisetzung. Das Skillmanagement konzentriert sich v.a. auf Anwendung in der Personalentwicklung, spielt aber auch in der Personalplanung und –beschaffung eine Rolle. Über das Personalmanagement hinaus werden Skillmanagement Systeme als Wissensträgermanagement (sog. Expertensuche) und im Projektmanagement eingesetzt. Dies ist notwendig um der oben beschriebenen dritten Schlüsselfähigkeit zur Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft gerecht zu werden.
Personalplanung
Bei der Personalplanung stehen die Ermittlung des derzeitigen Personalbestands, dessen zu erwartende Entwicklung (Ist-Personalbestand) und die Prognose des zukünftigen Personalbedarfs (Soll-Personalbestand) im Mittelpunkt. Die Personalplanung erfüllt drei wichtige Funktionen im Unternehmen. Neben der Beitragsfunktion (die Personalplanung liefert Beiträge in andere Teilplanungen des Unternehmens) und der Scanningfunktion (Sammlung von Information über erwartete Veränderungen der unternehmerischen Rahmenbedingungen) ist die Prüffunktion der Personalplanung ganz entscheidend. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die benötigten Mitarbeiter zur rechten Zeit, am rechten Ort sowie in entsprechender Anzahl und Qualifikation zur Verfügung stehen. Dazu unterscheidet Oechsler zwischen Personalbedarfs-, -beschaffungs-, -einsatz-, -entwicklungs-, -kosten- und –abbauplanung.
Viele dieser Planungen lassen sich ohne IT kaum professionell bewältigen. Die Nachfolgeplanung beispielsweise erfordert im Extremfall bei einer internen Besetzung eine Szenariosimulation, anhand dieser wird der Schneeballeffekt simuliert, dessen Auswirkungen dann ganz deutlich werden. Es wird dann je nach Personalpolitik das Szenario ausgewählt, welches möglichst geringe Vakanzen aufweist die zu Personalbeschaffungsmaßnahmen führen.
Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es die Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit potenziellen Arbeitskräften zu versorgen.
Die benötigten Fähigkeiten von Mitarbeitern mussten bereits seit es die Personalwirtschaft als Fachgebiet der Betriebswirtschaft gibt – zur Erfassung von sog. Anforderungsprofilen bestimmt werden. Auch die Mitarbeiterprofile/Bewerberprofile wurden erfasst und bei internen/externen Stellenausschreibungen miteinander verglichen (Matching). Skillmanagement kann helfen die Anforderungsprofile, Mitarbeiter- und Bewerberprofile für den sog. Soll- / Ist- Vergleich zu erstellen. Dabei können Skills durch Selbsteinschätzung der Mitarbeiter, durch Vorgesetzten, durch Mitarbeiter, Testverfahren, oder durch Vererbung aus Stellenprofil erfasst werden. Je näher die Competencies am Kern der Persönlichkeit liegen, desto schwieriger und aufwändiger sind sie tendentiell zu entwickeln. Während Fachwissen und fachliche Fertigkeiten relativ leicht vermittelt und angeeignet werden können, lassen sich Gewohnheiten, Selbstkonzept und Werte wesentlich schwieriger verändern. Zentrale Charakterzüge und Prägungen sind - zumindest ab einem gewissen Lebensalter - sehr stabil und daher kaum veränderbar. Gemeint ist, dass nicht jeder Mitarbeiter, auch bei Teilnahme an zahlreichen Fortbildungskursen, ein exzellenter Verkäufer sein kann. Er wird vielleicht ein guter Verkäufer, aber der Unterschied zwischen gut und exzellent ist gravierend und oftmals entscheidend. Das hat nichts mit der Unfähigkeit des Mitarbeiters zu tun, sondern liegt an den Charakterzügen die ein exzellenter Verkäufer mit sich bringen muss z. B. wie Aufgeschossenheit (Extraversion), gefühlsorientiert, an der augenblicklichen Wahrnehmung orientierte Menschen Diese können nur eingeschränkt trainiert werden und sind teilweise sogar, psychologischen Erkenntnissen nach, von Geburt an vorhanden. Unternehmen sollten daher in der Personalauswahl nach den zentralen Persönlichkeitseigenschaften selektieren, da dies die wenigsten Folgekosten in der Personalentwicklung verursacht. Eine Hilfestellung könnten dabei auf wissenschaftlicher Basis entwickelte psychologische Testverfahren leisten. Im Folgenden wird der Unterschied zwischen Skills und Charakterzügen veranschaulicht:
Abbildung 6: Komplexität und Stabilität von Persönlichkeitsmerkmalen (eigene Darstellung in Anlehnung an Bronner 1998, S. 10)
Personalentlohnung
Der Fokus der Entgeltpolitik wird aktuell mehr auf die motivatorischen und strategischen Funktionen gelenkt. In vielen Unternehmen sind leistungsorientierte und / oder ergebnisorientierte Entgeltbestandteile implementiert, um damit sowohl eine Variabilisierung des Entgelts als auch eine stärkere Orientierung der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen zu erreichen. Zur Gestaltung des variablen Entgeltanteils müssen messbare Größen herangezogen werden, um die Erfüllung bestimmter Kriterien zur Bonuszahlung festzustellen. Hierzu gibt es das Thema Zielvereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die bei Erreichung der festgelegten Ziele eine höhere Vergütung mit sich bringen kann.
Skillmanagement spielt indirekt eine Rolle beim Thema Personalentgelt, wenn beispielsweise bei Zielvereinbarungen der Erwerb von bestimmten Kenntnissen als Zielinhalt definiert wird. Das kann für den Mitarbeiter als Motivation angesehen werden sich weiterzubilden, birgt aber auch das Risiko nur die Belohnung als Motivation für die Weiterbildung zu sehen und nicht das eigentliche Ziel: mehr Kompetenz erlangen.
In diesem Zusammenhang taucht die Problematik der genauen Erfassung von Softskills auf. Sobald es eine gewichtige Rolle spielt, ob der Mitarbeiter in seinem Skill - Profil beispielsweise unter „Teamfähigkeit“ eine „gut“ oder „sehr gut“ hat, fällt eine Bewertung äußerst schwierig und der Nutzen des Systems geht verloren. Somit muss an dieser Stelle explizit darauf hingewiesen werden, dass sich Skillmanagement alleine (v.a. wg. den Ungenauigkeiten und verschiedenen Ansichten) und ohne Bezug zum Thema Performance Management, nicht für die Mitarbeiterentlohnung eignet.
Personalentwicklung
Die Personalentwicklung wird hat vielfältige Zielsetzungen wie beispielsweise die Karriereplanung, Mitarbeitergespräche, Einführung neuer Mitarbeiter, Durchführung von Schulungsmaßnahmen, Ausbildung von Mitarbeitern, duales Studium, Traineeprogramme (Ausbildung von Nachwuchsführungskräften), Nachfolge- und Laufbahnplanung. Im Jahr 2004 investierten gut acht von zehn Betrieben in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter, wie die Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) ergab. Insgesamt wendeten die Unternehmen fast 27 Milliarden Euro für Qualifizierungsmaßnahmen auf. Die häufigste Form der Weiterbildung war lt. der Studie das „Training on the Job“ – es fand in acht von zehn Betrieben statt.
Abbildung 7: Betriebliche Weiterbilungsformen (Quelle: IW Befragung von über 2000 Unternehmen im Sommer 2004) Das Skillmanagement System kann potenziell direkt und indirekt die betriebliche Weiterbildung unterstützen. Der Personalmitarbeiter kann beispielsweise direkt anhand von Soll- / Ist- Vergleichen Skills - Lücken identifizieren und Weiterbildungsmaßnahmen für Projektgruppen oder Abteilungen planen.
Mit indirekt ist der proaktive Prozess des „Skillwachsens durch Training on the Job“ gemeint. Das Lernen durch Erfahrung aus der Praxis ist eine Art der betrieblichen Weiterbildung. Fähigkeiten, die Mitarbeiter in ihrem Skillprofil pflegen, werden nicht nur gefördert sondern durch die Expertensuche stärker im Unternehmen nachgefragt. Der Mitarbeiter bekommt mehr Aufgaben passend zu seinen Fähigkeiten. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters werden somit indirekt durch Skillmanagement weiterentwickelt. Skillmanagement ist ideal für die Verknüpfung mit eLearning Modulen wie CBT/WBT Kursen, da eine erfolgreiche eLearning Maßnahme direkt in das Skillmanagement System zurück fließen kann und die Daten dort aktuell sind, ohne dass diese geprüft und aktualisiert werden müssen. Voraussetzung hierfür ist die Hinterlegung von Skills und der Skills - Stufen in Kursen, im Mitarbeiterprofil und im Stellenprofil des Mitarbeiters.
Der Prozess „Trainingsmaßnahme vorschlagen“ könnte dann durch das Anlegen einer neuen Trainingsmaßnahme angestoßen werden. Als nächstes müsste ein Soll- / Ist- Vergleich zwischen Skill - Profil des Mitarbeiters und des Stellenprofils durchgeführt werden. Die Gabs daraus werden mit Skills und Skills – Stufen aus der Schulungsmaßnahme vergleichen. Gibt es eine Überschneidung, so wird die Schulungsmaßnahme für den Mitarbeiter als geeignet eingestuft. Danach sind aber noch viele andere Faktoren zu beachten, wie Standort des Mitarbeiters und Schulungsort, offenes Budget der Abteilung, Dringlichkeit von aktuell anstehenden und wichtigen Projekten. Diese lassen sich durch ein Genehmigungsverfahren abdecken. Andere Faktoren wie freie Plätze müssen durch eine Teilnehmerverwaltung des Trainingsmoduls in der HR Software gewährleistet werden.
Der Einsatz von Skillmanagement für die Personalentwicklung dient nicht nur der operativen Entwicklungs- und Bildungsplanung, sondern auch der strategischen. Dabei geht es darum, zukünftige Bildungsprogramme des Unternehmens auf der Basis des Bedarfs, welcher sich aus der Summe der Gabs ergibt, und auf der Grundlage von Wünschen der Mitarbeiter aufzustellen. Die strategische Bildungsplanung wird stärker durch das Kompetenzmanagement behandelt.
360-Grad-Feedback
Großes Thema in der Personalentwicklung ist die schon seit langem etablierte Rundumbeurteilung, auch 360-Grad-Feedback genannt. Dieses Verfahren wird meist für Führungskräfte angewandt, die ein Feedback von den Mitarbeitern und von Ihren Vorgesetzten bekommen. Ein 360-Grad-Feedback Prozess könnte folgendermaßen aussehen:
Abbildung 8: 360-Grad-Feedback-Prozess-Modell (eigene Darstellung) Im ersten Schritt macht der Feedbacknehmer (beispielsweise eine Führungskraft) eine Feedback-Anfrage. Die Mitarbeiter und Vorgesetzte bewerten seine Kompetenzen (soziale, fachliche und Führungskompetenzen), als Ergebnis bekommt die Führungskraft ein Kompetenzprofil aus Sicht des Vorgesetzten und der Mitarbeiter. Dieses kann vom Vorgesetzten eingesehen werden, somit ist eine Grundlage zur Vorbereitung eines Feedbackgesprächs geschaffen. Nach der Durchführung eines Feedbackgesprächs sind bestenfalls Maßnahmen, die durch Trainingsmaßnahmen abgedeckt werden zu planen. Im positiven Fall führt eine Trainingsmaßnahme zu einer Kompetenzsteigerung der Führungskraft.
Die 360-Grad-Beurteilung kann nach einer gewissen Zeit wiederholt durchgeführt werden.
Nachfolgeplanung
Unternehmen sollten systematische Ansätze entwickeln, mit denen sie künftige Führungskräfte identifizieren. Ein systematischer Ansatz wäre das Skillmanagement, welches durch das sog. Skillmatching (Vergleich Skillprofil einer Planstelle und Mitarbeiter Skillprofil) den Prozess einer Nachfolgeplanung unterstützt. Daneben sollte dem Kandidaten ein breites Spektrum an unternehmensweiten Beschäftigungsmöglichkeiten geboten werden, potenzielle Führungskräfte sollten mit Mentoren zusammengebracht werden, die mit ihnen Wissen austauschen und den Zugang zu Netzwerken ermöglichen. Die Entwicklung von Führungskräften ist also ein Prozess, der tief in die Organisation hineinreichen muss. So genannte High Potentials sollten bereits früh in ihrer Laufbahn beobachtet und mit den Schlüsselkompetenzen ausgestattet werden, die sie befähigen, Chancen zu erkennen, innovative Lösungen zu entwickeln und valide Arbeitsergebnisse zu erzielen. Hierzu sind interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen notwendig.
Expertensuche
Skillmanagement kann als Teil eines Wissensmanagement Systems verstanden werden zur Suche nach Experten im Unternehmen. Es können durch Skillmanagement Informationen über Kompetenzen von Mitarbeitern, Erfahrungen, ihre Aufgabenbereiche mit Historie abgefragt werden.
Die Expertensuche erfolgt in der Praxis bisher oft unsystematisch, es vergeht viel Zeit bis eine Person mit entsprechenden Kenntnissen gefunden wird. Da die Suche ohne IT Unterstützung nur sehr grob ausgeführt werden kann, finden sich oftmals keine internen Experten, obwohl diese vielleicht vorhanden gewesen wären. Folge dessen sind Abschlüsse von teuren Beraterverträgen die man sich hätte sparen können.
Das strategische Potential des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter ist enorm. Es gehen drei Viertel der befragten Führungskräfte, Geschäftsführer, Personalverantwortlichen und Leiter von Entwicklungsabteilungen davon aus, dass Wissen mit einem Anteil von 60 bis 100 Prozent an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt ist. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Instituts für lernende Organisation und Innovation (ILOI) in München. Die Experten des IAO Stuttgart kommen zu einem ähnlichen Ergebnis. 96 Prozent der Befragten, vor allem Geschäftsführer, halten das Thema für wichtig beziehungsweise für sehr wichtig. Die Mehrheit der Befragten schätzt den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf mehr als 50 Prozent. Ernest Woodruffe, Präsident von Unilever, auf der Jahreshauptversamlung in London, 1972: “Für jeden Unternehmensaspekt ist Wissen entscheidend; und vieles von dem Wissen, das für eine Firma wie Unilever von Bedeutung ist, ist nicht in Büchern zu finden; es muss teuer, manchmal auch schmerzhaft durch Erfahrung und sorgfältige Recherche erworben werden.” Bei der Expertensuche muss zwischen den Anwendern und der Aufgabenstellung unterschieden werden. Der Personalreferent oder die Führungskraft nutzt die Expertensuche vor allem für die Personalplanung. Hierzu muss dieser Anwendergruppe eine Vielzahl an Information über die Fähigkeiten des Mitarbeiters, Organisations-, Gehalts-, und Positionshistorie zur Verfügung stehen. Der Mitarbeiter selbst nutzt die Expertensuche vornehmlich um jemanden zu finden, der um Rat gefragt werden kann. Somit schalten die Unternehmen allen Mitarbeitern eine abgespeckte Version des Skillmanagements frei. Diese wird als Who is Who System, oder Yellow Pages bezeichnet und steht im Intranet allen Mitarbeitern zur Verfügung. Meist beinhalten Yellow Pages weniger die Fähigkeiten der Mitarbeiter, sondern eher die Abteilungszugehörigkeit, den Standort, Position und Kontaktdaten. Besonders in größeren Unternehmen findet sich fast zu jedem Thema einer, der sich damit schon befasst hat. Somit können durch eine Expert Finder Funktion und unter der Voraussetzung, dass genügend Kapazitäten unternehmensintern zur Verfügung stehen, viele Aufgaben schneller und mit mehr Sachverstand erfüllt werden. Die Service Bereiche wie Call Center, Help Desk oder der Kundendienst, profitieren von Expert Finder Funktionen naturgemäß am Stärksten.
Projektmanagement
Für die Unternehmen wird es zunehmend wichtig, flexibel auf einmalige Aufgabenstellungen durch Projektgruppen reagieren zu können. Es ist für einen Projektleiter entscheidend zu wissen, welche Fähigkeiten in den einzelnen Projektphasen benötigt werden und ob die Projektmitarbeiter diese Fähigkeiten mitbringen.
Die Formierung ausgewogener Arbeitsgruppen („Project Staffing“) mit möglichst allen benötigten Kenntnissen wie Verfügbarkeit, Stundensätze, Wohnort und Präferenzen, ist besonders für Beratungs- und IT - Unternehmen interessant. Skillmanagement Systeme eignen sich hervorragend zur Abfrage von Mitarbeiterfähigkeiten (Expertensuche). Kombiniert mit einem Projektmanagement-System kann das Unternehmen schnell und exakt die richtigen Mitarbeiter für die Projekte einplanen.
Strategische Planung
Bei der strategischen Planung geht es um die Identifikation der Kernkompetenzen des Unternehmens, die zielgerichtete Entwicklung und den strategiegerechten Einsatz. Die Kernkompetenzen sind dauerhaft, stabil und stiften den größtmöglichen Nutzen, da sie einen Wettbewerbsvorteil sichern können.
Die große Herausforderung für das Skillmanagement ist es die Erreichung der strategischen Ziele auf breiter Front voranzutreiben. Damit lässt sich mit Skillmanagement eine Verbindung zwischen der normativen und operativen Ebene der Personalentwicklung herstellen. Ausführlicher wird die strategische Planung im Fachgebiet Kompetenzmanagement behandelt, welcher an anderer Stelle beschrieben wird.
